Ще один фреймворк — для розробки стратегій вашого бізнесу

Myroniuk_cover_white

Ми познайомились з Андрієм через те, що я не потрапив на його семінар про розвиток бізнесу в умовах війни. А потім наша спільна знайома про це дізналась і звела, бо від Андрія почула що він шукає якусь форму, можливо й ігрову, для запакування своєї експертизи у сфері побудови бізнес-стратегій. Після першої зустрічі в мене відразу виникла ідея, що треба записати інтерв’ю. Так ось і воно.

Андрій Миронюк, стратег, розробник моделі розвитку бізнесу в кризових умовах, коуч і ще дуже цікавий співрозмовник 😉

Зміст

  • 00:11 — Про війну, вихід із ступора і повернення до роботи.
  • 03:48 — Про готовність до війни. Чим страх війни відрізняється від страху смерті (я попереджав – співрозмовник дуже цікавий).
  • 05:06 — Хто такий коуч і чим він відрізняється від психотерапевта (я до цього часу не знав).
  • 11:05 — До якого бізнесу повернувся, а що зависло.
  • 15:29 — Кейс виводу ІТ-шної компанії із обвалу продуктивності.
  • 20:13 — Що найважче бізнесу зараз.
  • 22:38 — Про мілітаризацію України як локомотив її економічного розвитку.
  • 24:56 — ПТСР бізнесу.
  • 26:37 — Про ігри і де ми беремо життєву енергію.
  • 29:12 — Фреймворк для розробки бізнес-стратегії – новий продукт.
  • 43:36 — Алгоритм цілепокладання.
  • 47:45 — Блок про дослідження клієнтів.
  • 51:54 — Що якщо війна на довго?
  • 56:12 — Про іноземних консультантів, які нас вчать жити.
  • 1:00:10 — Що прискориться, а що відімре в наслідок війни. Модель трьох горизонтів.
  • 1:09:46 — Наступні кроки.

Текстова версія інтерв’ю (трохи оптимізована)

— Де ти зустрів 24 лютого?

— Вдома в Києві. Якщо чесно, я проспав початок війни. В мене не було чути звуків вибухів. Я прокинувся, спокійно пішов у ванну. Потім подивився телефон — 100500 пропущених. Почитав інтернет і почав розуміти що почалось. В мене не було тривожної валізки. Я був з тих людей, які до кінця не вірили у можливість повномасштабної війни. Ну буде якась геополітична тусовка, маніпуляції. Тому я так ліниво пішов збиратись. Я навіть тоді ще думав, що це тільки удар щоб налякати, а далі — торги.

— Мені точно пішло десь мінімум тижні три щоб вийти із ступору і почати думати щось більш-менш тверезо про роботу. Як ти? Маю на увазі повернення в професійному плані.

— Схожа історія. В мене довго була стадія прийняття. Точно кілька днів — ну яка війна?! Але в перший день я був і ночував на Виноградарі, це біля Гостомеля, то за першу ніч я якраз дуже швидко прийняв. Але в цілому, загальне таке оцепеніння було досить довго. Якраз тоді я закінчував школу організаційного розвитку з Юрою Кравченком, яки є крутий психотерапевт і екзистенційний коуч. І в нас було багато підтримуючих сесій, тому це якось стимулювало психологічну стійкість, але очевидно було, ніхто не готовий до війни.

Людина, якщо вона психічно здорова, в принципі не може бути готовою до війни. Війна — це така екзистенційна катастрофа, яка виключає готовність. Є такі люди які — вау, це мій час!

— Це як бути готовим до смерті?

— Ні, це трохи інше. Це не здорова штука, тому бути готовим до війни можуть бути хіба тільки професійні військові, і то не всі. А стосовно смерті… Війна — це екзистенційна катастрофа, яка окрім фактору смерті має другий фактор, який важче за все прийняти — це абсурд. Звісно, ніхто не хоче помирати і чим ти до неї ближче, тим більше хочеться жити. Але щодо війни, якраз те, що я помітив – це те, чому я кажу про абсурд. Його прийняти надто важко.

І от на сеансах психотерапії я помітив, що люди, які навіть плачуть — плачуть не від страху померти а від неможливосты прийняти цю абсурдну ситуацію — мовляв, як так!?

— Невеличкий офтоп. Ми колись з колегою думали випустити таку настолку «Твоя остання гра» якраз про підготовку людини до своєї смерті. Причому через призму – як полегшити цей момент для рідних. Бо тому, хто помер, вже якось байдуже. А от в тих, хто залишився починаються проблеми — яку фоточку наклеїти на пам’ятник, де банківські картки, хто кому скільки винен…

— Знаєш, парадоксальність в тому, що люди часто бояться помирати на самоті. Ну як-би, що може піти не так…

— От я чув, часто від жінок, які бояться що їх ракета застане в душі, і вона буде якось не одягнута не причесана.

— Такі аргументи якраз багато що можуть сказати про саму людину, про її цінності.

Так, ми про вихід із ступора. Я ще трохи виходив через волонтерку і десь так як і в тебе – тижні через три почав думати про професію. Спочатку це були кризові коуч-сесії, коуч-сесії для бізнесу, для команд.

— То ти вже повернувся до бізнесу? От я прочитав твою статтю на Економічній Правді, де ти професійно даєш чіткі рекомендації: зберегти старих клієнтів, знайти нових і готувати нові продукти для ринку. Що ти зробив?

— Ну от тут якраз питання — до якого бізнесу? Той бізнес, який був до початку війни — я до нього не повернувся. Раніше ми робили масштабні стратегії на три-п’ять років. Сама розробка такої стратегії могла тривати від трьох до шести місяців. Це така ґрунтовна і дорога робота.

Зараз все це призупинилось. Деякі проекти зависли, бо ми фізично не можемо робити свою роботу, яка передбачає, наприклад, дослідження по всіх регіонах України. Є нюанси.

Те що я роблю зараз – це більше про трансформацію продуктів. Найбільше вистрілило – кризове консультування. Це новий продукт. Я зрозумів, що рятувати в першу чергу треба себе. Треба рятувати власників бізнесів і виводити з оцепеніння команди.

Потім ми почали надавати безкоштовні консультації бізнесу. Кілька десятків компаній до нас звернулись. І після такого спілкування я виявив, що всі проблеми в них зводяться в ось цей ступор – вони просто не знають що робити. Хоч в нас не дуже й вчать мати різні стратегії, то в умовах війни все зовсім зупиняється. І основна проблема – це втрата ринків збуту. І найважче підприємцю розуміти якраз, що ось є проблеми але не зрозуміло що взагалі робити. Відчуття безсилля – це найважче.

Тобто зараз більше історія в коротких продуктах. Ти не можеш зараз шість місяців розробляти стратегію.

— Чи зможе цей продукт жити довго? Наприклад – завтра війна закінчиться. Чому я питаю. На одному заході, який ми проводили виникла концепція відродження України, її економіки через тотальну мілітаризацію. Не в контексті того, що всі мають ходити з автоматами, а в тому — що ми отримуємо і накопичуємо досвід реальної війни. Ми всі маємо виробляти щось таке, що має цей довід і це та додана вартість, яку мало хто може дати. Наприклад берці чи одяг, на якому український солдат ставить печатку – протестовано.

— З точки зору продукту, мабуть додасть те, що довелось навчитись значно швидше розробляти і запускати нові продукти. Якісь продукти пропадуть, сподіваюсь що відімре кризове консультування.

— От цікаво, що ти думаєш — чи є ризики посттравматичного синдрому не для людини, а для бізнесу?

— Так, як в індивідів так і у систем є багато схожих речей. Є таке поняття — «привиди колишнього». Наприклад, власник буде боятись відкривати багато нових магазинів, розширятись, тримати заощадження в банку, інвестувати.

— Тепер трохи до ігор, чому ми і познайомились. Ти граєш в ігри? І що ти ігрофікуватимеш?

— Граю в футбол, настільний теніс. Ігри — це прекрасно, бо вони нас повертають в стан дитини, а це те, що дає нам енергію. Власне вся наша життєва енергія — дитяча. Тому діти такі енергійні.

Я насправді не розглядаю свій продукт як гру, а скоріше як картковий формат. Формат, який буде зручним.

— А про що ми говоримо. Що це за продукт?

Ми говоримо про те, що кожен, хто відкриває коробочку зможе самостійно розробити стратегію для свого бізнесу. Але й фан тут присутній — це фан — бачити розвиток свого бізнесу. Якщо підприємець не отримує задоволення від розробки стратегії свого бізнесу, то нам варто зробити крок назад — чи потрібен взагалі йому саме цей бізнес.

Спочатку я зрозумів, що ми не можемо зробити стратегію для всіх бажаючих. І не кожен бажаючий зможе нас потягнути. Одночасно ми можемо вести 4-5 клієнтів. Така от крафтова історія. Коли ти реально вникаєш, робиш не по шаблону а щиро розбираєшся. Є методики, їх багато. Це як ящик з викрутками, вони стандартні але їх 100500. Потім з’явилась моя колонка з коміксами. Потім я зрозумів, що потрібно вийти на якусь інструкцію. От якщо б дати людині колоду карт. І коли в тебе щось трапляється – наприклад, ти хочеш вирости і не знаєш як – береш інструмент, з яким ти крок-за-кроком вирішуєш свої проблеми. Усі ж складові, елементи, вони не складні. Так прийшла ідея.

— О, то це схоже на те чим я сам зараз займаюсь. Не ігрофікація, а фреймворкізація. Ціль – дати людині каркас.

— Так, це алгоритм розробки.

— Це має бути масовий продукт?

— Так, по-перше це ціна. Такий інструмент має бути доступним кожному підприємцю.

— А скільки коштує повноцінна стратегія? Ну от для середньої руки бізнесу, який потребує стратегію в довоєнний час. Я собі знаю, що розробка симуляційної гри чи ігрофікованої системи навчання для бізнесу, який це може собі позволити — буде десь півтори мільйони гривень.

— Ну десь звідси і ми починаємо. Але все дуже індивідуально. Велику роль грає проблема, яку ми вирішуємо. Можливо, комусь достатньо буде на якомусь етапі просто коуч-сесія на 2 дні і все. Це не добре і не погано, з точки зору стратегічного планування. Цього просто достатньо.

Стратегія — це мистецтво обирати цілі і планувати їх досягнення. І найважче, що є в стратегії — це правильно вибрати цілі і синхронізувати команду. В нас реально чи не кожен проект починається з того, що ти садиш за один стіл власника і ТОПів і питаєш в них про ціль. І кожен називає іншу ціль компанії. І поки доходиш до власника — власник вже сам каже: — Ну ясно, окей… І тоді реально постає питання — яка має бути ціль компанії. Вона не просто має бути цікава і досяжна. Вона має бути ще й надихаюча. Команда має бути натхненною.

І тут ми так чи інакше доходимо до таких понять як місія, цінності тощо.

— От клієнт купує коробку: один-два-три і… Що він отримує?

— Перше, що він отримує — це зникає страх от цього “я не знаю що мені робити”. Як мінімум там є інструкція. В ідеальному випадку — це має допомогти клієнту поставити собі правильну ціль.

— Це взагалі можна алгоритмізувати? Я про постановку цілі. Це ж не про осяяння?

— Я думаю так, можна алгоритмізувати. Напевне точно є перелік питань, які ти собі поставиш і, знайшовши відповідь, зрозумієш свою ціль. Що робить методика – вона пришвидшує і структурує, а значить – зменшує відсоток провалів. Але це не історія про 100%. Ми колись туроператору віддали новостворену стратегію і через три тижні вдарив ковід. Але вони швидше вилізли, бо коли стало легше – вони знали що робити.

— Хотілось би вже спробувати, є якийсь виробничий план?

— План є. Стратегія має кілька блоків, кілька тем. Наприклад: стратегія росту, стратегія запуску продукту, стратегія продажів. Але в цілому, все почнеться з дослідження клієнта. Якщо ти зрозумієш, за вирішення якої своєї проблеми вони готові платити, далі залишається просто придумати як цю проблему вирішити і так щоб це було краще за наявні способи на ринку. Потім дати фізичну можливість якось це отримати і бухгалтерію налаштувати щоб гроші йшли.

Тобто будуть інструкції як спілкуватись з клієнтами, як інтерв’ювати людей і що потім з отриманою інформацією робити, в які таблички і як складати щоб щось правильно зрозуміти.

Вже є перші слайди, помічник збирає, то ми рухаємось.

— Що будеш робити якщо війна на дуже довго?

— Я б не сказав, що війна сильно впливає на такі продукти. Вона, мабуть, посилює потребу в таких продуктах. Головне – прокачати свою здатність швидко напрацьовувати план А, план В, план С і так далі…

Якщо послухати американських чи британських консультантів, то вони скажуть: – Якщо ваша бізнес-стратегія не передбачає жодних криз — це не є робоча модель. Це не стратегія, це якесь примітивне планування. Стратегія — це набагато складніше, але й набагато цікавіше.

— Ну і наостанок. В часи ковіду я зрозумів, десь почув і воно якось так і виглядає, що криза не створює нічого нового — вона прискорює вже наявні тенденції. Наприклад, занепад кінотеатрів та розвиток служб доставки і так були тенденцією до ковіду. Локдаун це тільки прискорив. Що, на твою думку, прискорить ця війна.

— Точно відімре те, що було повільним і непередбачливим. Для ілюстрації покажу модель трьох горизонтів.

  • Перший горизонт — базовий бізнес, ядро, ке дає тобі гроші.
  • Другий горизонт — це те, що дає тобі розвиток, це пошук нових продуктів.
  • Третій — це взагалі невідоме, ринки, про які ти ще нічого не знаєш.

Якщо колись, 70% зусиль вкладали в перший горизонт, 20% — в другий і 10% — в третій, то зараз рекомендують: 40%-30%-30% відповідно. Це якраз та історія — постійно задавати собі питання — “а що якщо?”. Це історія про пластичність. Це наш буст — ми вчимось зараз ще краще виживати.

Все пришвидшується. І можемо припустити, що і тривалість життя продуктів скоротиться. Тому виживуть всі, хто будуть швидші, всі, хто мають план А, В і С.

— Ну що ж, тоді я чекаю прототип, щоб спробувати на собі.

— А я, натомість, чекатиму фідбек.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься.